Varför skriver du inget? En berättigad fråga från en av mina läsare som kommit in i min mailkorg på skrivarstugan.
Anledningen är nog ganska vanlig för många. Under en period av mitt liv har jag hamnat i en situation där inte tid till någonting annat än arbete, offentliga uppdrag, samt att hinna med mina barn rymts inom dygnets 24 timmar. Nu har jag dock förändrat spelplanen ordentligt och förändrat mitt liv ordentligt. Bytt arbetsgivare, rensat i alla uppdrag, tagit tag i mig själv rent fysisk, påbörjat målstyrning av mitt liv via NLP. Resultatet är att jag nu äntligen kan börja skriva igen, har mer tid för mina barn, åter börjat reparera urverk som hobby, återtagit mitt intresse med bilar. Saker som sakta försvunnit bort och som jag saknat rejält
Alla kommer vi nog till en gräns när vi inte hittar vägen ut. Allt blir en stor kittel av kokande, fräsande bränd stuvning. Man simmar allt man hinner men sjunker sakta igenom. Krav från arbetet, krav från samhället, krav att uppdatera blogg, krav att hinna med alla aktiviteter, krav att träna..KRAV, KRAV, KRAV…. Krav att vara anträffbar för att man sitter på en hög ansvarsposition vilket gör att telefonen ringer alla dagar oavsett helg, semester eller att man för tillfället deltager i barnens aktiviteter. Tvång att svara eftersom man inte har någon för tillfället att delegera detta ansvar till eftersom organisationer krymps, verksamheter sparas. Ett oerhört snabbt ekorrhjul som jag idag lyckades hoppa ur och nu kan se med erfarenhet på.
Tyvärr en allt för vanlig situation för dagens chefer i ett Sverige som omorganiserar sig i allt snabbare takt för att spara. Kanske en övertro på dagens IT-samhälle, att färre skall klara mer med modern teknik.
Fastnade framför Uppdrag Granskning så här sista dagarna på min semester och såg hur Arla pressades av Valeria Helander omkring användandet av föreningens pengar. Satte morgonkaffet i strupen, jaja förmiddags då men det är ju semester, då första repliken från en ansvarig chef helt enkelt löd ” Varför ska du veta det här?”. Hennes klockrena svar fick mig att skratta hjärtligt ” Varför?, det är mitt jobb att fråga!”
Om man som chef inte kan stå upp för sin tolkning och handlande sett ur företagets policy gällande användandet av bla. kort eller andra förmåner eller verksamhet inom givna regelverk, ska man allvarligt fundera över vad man gör där som chef. Att ifrågasätta en revision är samma sak som att skriva en avskedsansökan, för kan du inte stå upp för vad du gjort utan måste ifrågasätta en granskning, så måste du allvarligt och ärligt se över dina egna motiv till ditt handlande. Du måste även sätta dig in i företagets policy och regelverk och fundera över vem eller vilka du företräder.
Jag har många gånger suttit framför revisioner, både inom mitt yrke men även som lokal kommunpolitiker och då ifrågasätter man inte revisionens frågor, för de ställs av en anledning. Det gjorde Valerias frågor också omkring en golftävling på medlemmarnas pengar.
FEL kan alla göra och det är därför man blir utsatt för granskning för att hitta dessa fel. Felen kan begås pga regelverk som är svåra att tolka, policys som inte uppdaterats efter nuvarande författningar, eller helt enkelt för att man som person tänkte fel. Men kan man ärligt erkänna att man gjorde fel och att man kan visa att det inte berodde på att man tänkt tänja gränser och utnyttja dessa, så kommer varken journalister som Valeria eller andra revisorer att sänka dig som chef. Tvärt om så ger det dig en möjlighet att anpassa policys och regelverk för att anpassa företagets verksamhet till en ny verklighet som du inte alla gånger hinner själv uppfatta.
Så mitt råd till alla är att ställa sig den enkla frågan! ” Är det här enligt vår policy, kan jag möta Valeria eller revisorerna och ärligt stå upp för mina handlingar?” Kan du inte det så utför då för allt i världen inte den tänkta handlingen, även om det är så frestande och enkelt. Kan du svara JA på ovanstående fråga så kan du med enkelhet också klara en revision eller möta Uppdrag Granskning som chef. Istället för att ifrågasätta och smått hota reportern eller revisorn, kan du istället få sitta en stund med denne över en god kopp kaffe och känna dig helt lugn. Men som jag sa FEL kan man alltid göra och det är inte olagligt så länge du inte planerade detta och hoppades att Valeria och Uppdrag Granskning inte skulle komma på dig.
ANDRA DELEN OMKRING INRE MOTIVATION HOS PERSONAL
Vad får oss då att misslyckas med vissa konflikter, medan vi så enkelt lyckas med andra?
Hemligheten är enkel. I de fall då konflikten lyckats och ett givande resultat uppnåtts har konfliktens motorik fått arbeta ostört och allas olika synsätt har på ett effektivt sätt sammanvävts till ett resultat. Men i de fall det misslyckats har i de flesta fall konflikten övergått till en regelrätt förhandling. Konfliktens motor har då störts av de olika deltagarnas enträgna försök att bevisa sina enskilda åsikters värde och förträfflighet gentemot de andra deltagarna, varvid konflikten till slut dör. I värsta fall leder detta till ett kristillstånd. Men vad är då skillnaden mellan konflikt och förhandling?
Vi har tidigare sagt att en renodlad konflikt innebär en genomlysning av varje deltagares olika synsätt för att sedan dränera ut det bästa ur varje synsätt och sammanfläta detta till en slutgiltig gemensam lösning. Här har då alla deltagare kommit till tals och fått vara delaktiga i det slutgiltiga resultatet. De känner då för resultatet och är inte trampade på tårna. De har fått möjlighet att visa på nackdelar och fördelar på det slutgiltiga resultatet, sett ur sitt perspektiv.
I en renodlad konflikt är alla likvärdiga och allas argument lika mycket värda. Man eftersträvar ingen kompromiss utan samförstånd där alla deltagares erfarenheter och kunskaper används för att forma en slutgiltig lösning. Framförallt har konflikten hjälpt till med att nå samförstånd inom gruppen.
Vad kännetecknar en förhandling? Tag en stund och fundera över vad du anser att en förhandling består av och hur den skall bedrivas. Okej, tag nu och fundera över hur du brukar bete dig under ett arbetsmöte när du anser att du har mest insikt i hur ett projekt skall styras. Kanske upptäcker du att du använder dig av förhandlingsteknik när du vill framföra dina åsikter. Tänk dig in i situationen att du gärna vill att de andra skall förstå att dina åsikter baseras på kunskap och lång erfarenhet, men de envisas med att inte riktigt köpa dina argument. Vad gör du då? Försöker du överbevisa de andra? Jag vill bara påpeka att ett arbetsmöte är en konflikt. Faktum är att alla möten utom rena informationsmöten är konfliktsituationer. Varför? Enkelt, olika åsikter möts och olika synvinklar diskuteras i mötet. Har du någonsin suttit på ett möte där ingen haft någon avvikande synvinkel gentemot någon deltagares argument eller där alla suttit tyst och köpt alla förslag utan diskussion? Trodde väl det!
Vi måste lära oss att veta när vi skall ta till vanlig konflikthantering eller förhandlingsteknik. Oftast vill vi nå snabba resultat med mötena och tar till förhandlingsteknik för att snabbt nå ett resultat som ligger i linje med vad vi tror är rätt val. Men det stora problemet är att resten av deltagarna känner precis som du, fast sett ur deras perspektiv. Deras synsätt baseras i sin tur på deras erfarenheter och upplevelser och är unika på sitt sätt, precis som dina. Människan är ju så skapt att vi tycker oftast att det är vi som individ som har rätt. Problemet är att vi anser det som ett personligt nederlag om jag som person har fel i ett ärende. Just denna rädsla att visa sig svag gör att vi oftast inte lyssnar till motparten utan tar till förhandlingsteknik även vid personkonflikter mellan två individer.
Vad är då förhandlingsteknik?
Förhandlingsteknik går ut på att manipulera motståndaren så att våra ståndpunkter och mål blir uppnådda, t.ex. leveransavtal mellan fabrik och underleverantörer. Med rätt förhandlingsteknik vinner man spelet och når det uppsatta målet med förhandlingen som ger företaget mer vinstmarginal.
God förhandlingsteknik infattar:
o God personkännedom omkring medförhandlare och motpart.
o Tricks och spel.
o Kunna konsten att lägga orden rätt och vid gynnsamt tillfälle för att nå bättre förhandlingsläge.
o Erbjuda olika lösningar som gagnar det egna företaget men som lockar motparten.
o Kompromissa på rätt sätt för att nå sina egna uppsatta mål.
o Köra med ONDA/GODA scenarier för att skrämmas.
o Vara kall och beräknande och komma med oberäkneliga utkast för att motparten inte skall kunna få alltför god personkännedom om dig själv.
o Kunna vända motpartens argument emot denne och lura in motparten i fällor.
En förhandling är alltid förberedd av parterna, medan en konflikt oftast kommer oanmäld. I en förhandling är du oftast inte ensam, utan ni arbetar i ett lag som har exakt samma målsättning med slutresultatet. Ni möter dessutom ett annat väl sammansatt lag från motparten. Dessutom har förhandlingens mål framtagits med hjälp av konflikter där flera deltagare suttit och arbetat. En förhandlings mål är alltså resultatet av olika individers synsätt som sammanvävts till ett resultat som förhandlaren med medarbetare bör uppnå. Dessutom finns ofta ett flertal reserv mål framtagna. Vi kan här se att en förhandling inte är en konflikt, utan är uppbyggt av flera olika konflikters resultat.
En skicklig förhandlare kan konsten att manipulera situationen till sin fördel. Skillnaden i att förlora i en förhandling gentemot en konflikt är att alla parter är medvetna om att man kan förlora i en förhandling. Dessutom blir det ett kollektivt nederlag. Skulle du förlora i en förhandling beror det på att du inte var tillräckligt förberedd, inte kunde förhandlingskonsten tillräckligt bra, motparten var för bra på att manipulera, osv.
Men du lär dig av dina misstag och åtgärdar dessa till nästa förhandling då du definitivt är bättre. Ju fler förhandlingar du genomför, desto bättre blir du. Men om du i en konfliktsituation blir överkörd av en som använder sig av förhandlingsknep, blir du ifrågasatt och känner dig missförstådd. Detta leder till att man känner sig nedtrampad, missförstådd, icke tagen på allvar och förnedrad för sina åsikter. Vid nästa konflikt med samma person kommer man omedvetet ha detta i bakhuvudet och kommer att uppfatta personen som likadan som förra gången. Man vill nu istället kanske sätta åt honom eller henne och man är beredd på att utkämpa något slags krig gentemot personen. Man förbereder sig på strid och äntrar rummet med en negativ, aggressiv attityd. Man tänker svara med samma mynt och en kris är ett faktum.
Om du som chef använder dig av förhandlingsteknik på möten där företagets interna problem behandlas, eller vid vanliga arbetsgrupp möten, kommer du att framtvinga lösningar som inte är förankrade hos alla medarbetare. Du har sått ett ”krisfrö” hos dina medarbetare som känner sig överkörda. Förhandling hör inte hemma inom din organisation. Du är en förhandlare för hela din organisation och inte enbart för dig själv. Dock kommer vi till vägs ände där du måste stiga fram som chef och ta beslut. Men eftersom du nu låtit deltagaran vara med och diskutera har du också haft möjlighet att jämföra dina tankar med deras. Om du redan innan bestämt dig för att skita i vad andra säger och redan bestämt dig för ett beslut så behöver du inte ens ta till förhandligstekniken. Då kan du lika gärna ta beslutet direkt men var då beredd på att städa skrivbordet till någona annans fördel när du får lämna företaget pga brist på förtroende från din ledningsgrupp.
Vad har hänt, har du tröttnat.. NEJ inte alls. Men mitt vardagliga jobb har tagit alldeles för mycket energi ett tag samtidigt som jag arbetar med att starta Chefsforumet.se vilken snart ser dagens LJUS.. På återseende.
Tänkvärda ord från en Ung pojke.
Jag hörde att Zlatan var till salu.
Undrar vad han kostar. Jag har sparat min veckopeng för att köpa en radiostyrd båt. Att köpa Zlatan skulle vara bättre för mig. Jag skulle få mer kompisar då alla som spelar fotboll på min skola alltid pratar om Zlatan. Jag skulle ha fotbollskola i trädgården. Då skulle jag bjuda på saft och mamma kunde baka bullar. Zlatan skulle lära mina kompisar fotboll. Han skulle få följa mig till skolan också. Det kan vara bra att Zlatan var med mig på skolan. Då skulle ingen mobba mig eller så. För ingen vill ju bli ovän med Zlatan. Sen skulle han få hjälpa mig med läxorna. Det skulle vara bra med Zlatan hemma också. Mamma brukar prata om honom också. Jag tror nog hon skulle bli glad om han bodde hos oss. Pappa med faktiskt. Han brukar jobba så mycket. Ibland måste han resa iväg några dagar också. Då skulle Zlatan hjälpa Pappa med trädgården, klippa gräs och sånt där. Göra alla de där sakerna som Pappa inte hinner med. Då skulle nog även Mamma bli glad. Sen skulle de kunna sitta och se på fotboll tillsammans. Nu får Pappa oftast sitta själv och se på fotboll.
Kanske man skulle köpa Zlatan istället för den där radiostyrda båten. Då har jag ju inte slösat pengarna på något onödigt.
Tack alla ni som responderat till mig och Gott Slut på er alla.
Eftersom så många velat diskutera omkring ledarskap efter man läst denna blogg så förstår jag att detta ämnet är högaktuell. Därför kommer en alldeles speciell blogg som enbart hanterar ledarfrågor att startas i början av nästa år, ledarskapsforumet. Tack alla som stöttat mig och tack alla mina underställda som tålmodigt lyssnat till mina predikningar och deltagit i mina små försök.
Gott Nytt År och på återläsande nästa år..
//Örjan
Fick en intressant fråga tidigare denna månad som jag valt att reflektera över. Frågan löd förkortat om demografiska faktorer kan påverka strategiska beslut. En intressant fråga särskilt när det hos stora organisationer blivit mer modernt med processer istället för en linjeorganisation. En process inriktad organisation kräver också att cheferna på lägre nivå vågar ta beslut inom sitt ansvarsområde i sin verksamhetsdel, vilket i sin tur kräver ett strategiskt ledande av högre ledning för att inte förhindra processerna.
Strategiska besluts omfattning är i stora drag beroende av vilken typ av kompetens, erfarenhet samt ställning som beslutsfattaren har. Besluten är också beroende på organisationens överhöghet. En totalitär styrning där alla beslut skall tas av en högre chef motverkar att strategiska beslut tas på lägre nivå. Det har jag tidigare skrivit om på skrivarstugan.se. http://skrivarstugan.se/delaktighet-hos-personal-ger-framgangsrik-verksamhet/
” Byggs en organisation upp där chefen hela tiden har beslutande rätt, då menar jag att alla beslut skall godkännas av honom eller henne, får man en apatisk organisation. Personalen får inte utrymme att ta egna beslut och börjar förlita sig på att få allt serverat från ledningen. De känner sig understimulerade och förväntar sig att ledningen skall tillse deras behov och visa vägen för deras egen utveckling.”
En chef som arbetat länge inom sin verksamhet har en grunderfarenhet om hur beslut påverkar verksamheten. En äldre ledare eller chef har dessutom ett större förtroende hos yngre personal med hänsyn till att han eller hon varit med ett tag och på så sätt känns mer förtroendeingivande än en ung chef. Därför vågar en äldre mer erfaren chef öka sin ram inom vilken han har mandat att ta strategiska beslut. Man vågar helt enkelt ta besluten och stå för dessa, särskilt om den högre ledningen är av yngre karaktär och mer oerfaren av verksamheten.
En organisation som tvingar alla beslut till få befattningshavare blir en styrande organisation där liten skillnad på de demografiska faktorerna påverkar organisationens verksamhet. Detta då besluten tenderar att tas på hög nivå enligt styrande dokument nära ledningen och sedan förmedlas som direktiv till verkställande chefer på lägre nivå. Då ledningen tillsätter sina chefer via styrelsebeslut tenderar man att välja ut dem som passar sin egen inriktning, varvid de demografiska faktorerna suddas ut till en likriktning av beslutsfattare.
Däremot kommer en organisation som vågar släppa ned besluten till lägre nivå att erhålla strategiska beslut som påverkas av dessa faktorer. Man erhåller då en mer dynamisk organisation som kan implementera viktiga faktorer i omgivningen till sin verksamhet. Detta kräver dock en organisation som strävar att låta kompetenserna få möjlighet att styra verksamheten från givna målbilder. För att lyckas här krävs det av dig som högre chef att du ger tydliga ramar och målbilder och att du sedan vågar släppa greppet och endast gå in och styra om du ser att verksamheten går åt totalt fel håll. Du måste dock som högre chef uppmuntra till inre motivation och kräva initiativ förmåga hos dina underställda chefer. Du får en organisation som spretar beroende på vilka som sitter som chefer men du får en total dynamisk verksamhet som har lättare att ta upp omvärldens krav och kundernas önskemål. Du får snabbare beslut, kortare ledtider men du måste själv vara totalt trygg och ägna dig åt övergripande strategisk planering utifrån de styrningar du har och låta dina underställda chefer erhålla möjligheten att själva strategiskt styra sina processer mot gemensam målbild. Men du måste också vara uppmärksam på dina chefer då det finns en motsägelse till att ha chefer som suttit länge och som har lång erfarenhet av verksamheten.
Äldre, erfarna chefer med lång tid inom verksamheten kan ta strategiska beslut från sin kompetens, erfarenhet och ålder. Men de kan lika gärna bli förändrings obenägen, bekväma och se tillbaka på hur verksamheten bedrivits förr. Äldre chefer tenderar att stoppa utvecklingen då de är obekväma att ta till sig nya regler och influenser som tex ny teknik. Därför finns en filosofi inom flygunderhållet att en chef bör max sitta fem år innan han går vidare och släpper upp nya. Detta för att behålla kompetens, förändrings benägenhet då tekniken förändras. Du som högre chef måste inspirera till förändringen genom att gå i förväg och låta yngre förmågor med större kompetens inom enskilda verksamheter att få ta besluten. Låter enkelt men beroende på hur du är som människa, vilken bakgrund du har samt vad du har för tidigare erfarenheter kan detta vara mycket svårt för de chefer som snabbt strävar uppåt och inte sitter på lägre positioner så att de lär sig verksamheten på dessa.
En kort reflektion men en fråga som lever vidare för mig.
//Örjan
FÖRSTA DELEN OMKRING INRE MOTIVATION HOS PERSONAL
Vad är en konflikt?
Låt oss börja med att se vad själva ordet betyder:
konflikt [av latin confligere, stöta ihop], strid, tvist, motsättning. Vid konflikt på arbetsmarknaden är de vanligaste stridsåtgärderna strejk och blockad på arbetstagarsidan, lockout på arbetsgivarsidan. För offentligt anställda infördes konflikträtt, t.ex. rätten att strejka, 1966.
Vi har ett gammalt nedärvt synsätt på konflikter som något vi absolut bör undvika. Detta för att vi oftast blandar ihop begreppet konflikt med kris. Det är inte alls underligt då en misslyckad konflikt oftast leder till en kris mellan två eller flera individer. Vi har alltså mycket svårt att särskilja dessa båda begrepp och det kommer vi att ha ända tills vi lär oss skillnaden. Denna okunskap beror på vår oförmåga att använda oss av konfliktens motorik, vilket leder till våra konflikter rakt in i en kris. Tack vare denna okunskap sätter vi ofta in krisdämpande åtgärder i en konfliktsituation, vilket dödar konfliktens motorik och leder in konflikten i ett kristillstånd, vilket vi ville undvika.
Många är de chefer som satt in väl beprövade krisåtgärder för att lyfta sin organisation ur en konflikt, men som istället fått en total härdsmälta hos denna. En härdsmälta som varit svår att bemästra och oftast slutat i organisationens misstro mot ledningen. Felet har varit att man satt in fel åtgärder vid fel tillstånd och tidpunkt. Det är som att ge en diabetiker en sockerspruta istället för insulin. Vi måste helt enkelt lära oss skillnaden mellan kris och konflikt, detta för att kunna sätta in rätt åtgärder vid rätt tidpunkt, innan det gått för långt inom organisationen.
Vi ser oftast konflikten som något negativt, men tvärtom är den positiv då den leder utvecklingen framåt. En konflikt uppstår då olika synsätt möts, vilket sker flera gånger varje dag. Ibland lägger vi inte ens märke till att vi genomlider en konflikt, därför att den är så vardaglig tex. när vi skall bestämma en tid med en bekant. Vi kan då föreslå flera olika alternativ för att sedan unisont ena sig om den mest lämpliga tiden och platsen. Dessa konflikter tänker vi aldrig på utan de kommer och går som en del i vardagen. Men de är likväl konflikter som dock förflutit väl och lett till ett bra resultat. Vi kan tycka att vi som chefer får genomlida oändligt antal konflikter varje dag, men det är ändå lite mot vad en småbarnsförälder som är hemma med sina barn får uppleva under en dag. Men konstigt nog upplever vi det inte lika pressande med små barn. Det beror helt och hållet på vår inställning till dessa konflikter. Vi anser oftast att vi måste vinna konflikten på arbetet, medan vi hemma kan ta de vardagliga konflikterna med barnen på ett mer avspänt sätt. Vi behöver inte vinna utan kompromissar med det lilla barnet och når ett slags resultat som för oss är kanske betydelselöst, men dödligt allvarligt för barnet. Man skall i detta läge komma ihåg att dessa konflikter är lika viktiga som de på arbetet. De sätter prägel på barnet, en prägel som sitter i resten av livet och formar det till en individ som reagerar i enlighet med deras uppväxt. Förklaringen till att vi anser dessa konflikter så mycket mindre obehagliga kan vara att vi känner oss ha ett övertag över barnet i fråga om storlek och ålder. Vi har alltså en tendens att se konflikter på arbetet som en begynnande kris och i och med det har vi direkt stakat ut kursen mot en kris. Tag en stund nu och fundera över alla meningsskiljaktigheter du utsatts för under dagen och vad som hände. Varje gång som du fått diskutera, eller bett någon att ändra på något, har du varit i konflikt. Allt ifrån tidsbestämning, tjänster, alldagliga spörsmål, vem som skall köra till arbetet på morgonen, osv. Du har nu förhoppningsvis öppnat dina ögon och insett att du genomlider konflikter dagligen. Alltså kan vi nu sluta oss till att en konflikt uppstår så fort du och någon med annan synvinkel, eller tankar som inte är exakt som dina, skall komma fram till ett gemensamt resultat. Ni blir då tvingad att genomlysa bådas synvinklar för att gemensamt komma fram till ett hållbart resultat. Detta ger att resultatet blir sammanfogat av bådas synvinklar och blir på så sätt mer hållbar än vad de olika synsätten enskilt var. Men detta kräver dock att båda, eller åtminstone en av er, behärskar konfliktens motorik. Endast då kan det mest hållbara ur var och ens synsätt sammanvävas till ett hållbart resultat. Konflikter är alltså livsviktiga för din organisations utveckling.
Med vad får oss då att misslyckas med vissa konflikter, medan vi så enkelt lyckas med andra?
Hemligheten är enkel. I de fall då konflikten lyckats och ett givande resultat uppnåtts har konfliktens motorik fått arbeta ostört och allas olika synsätt har på ett effektivt sätt sammanvävts till ett resultat. Men i de fall det misslyckats har i de flesta fall konflikten övergått till en regelrätt förhandling. Konfliktens motor har då störts av de olika deltagarnas enträgna försök att bevisa sina enskilda åsikters värde och förträfflighet gentemot de andra deltagarna, varvid konflikten till slut dör. I värsta fall leder detta till ett kristillstånd.
Men vad är då skillnaden mellan konflikt och förhandling. Det kommer jag filosofera över under nästa krönika. Väl mött då….
Genom att tillåta personalen att bli mer delaktiga i beslut, ger man dem friheten att kunna påverka sin situation på arbetet. Detta leder i sin tur till att personalen börjar genomlysa sin egen situation och komma med förslag till förändringar. För att få ett bättre flyt och en lättare arbetssituation kommer personalen efterhand att bli mer benägen att ändra sitt förhållningssätt till arbetet och medarbetare. Detta leder sakta men säkert till höjd produktivitet och förändrade rutiner.
Det gäller dock för ledningen att skapa en atmosfär där förändrings processen får arbeta under en trygg miljö. Personalen måste känna att de får utveckla sin situation, samt att de inte behöver känna sig skuldbelagda om förändringen skulle visa sig felaktig. Ledningen måste vara lyhörd och beredd att stå upp för felaktiga val som kan påverka produktionen negativt. Detta för att organisationen måste få lära sig av sina egna misstag.
Detta kan vara kostsamt för ledningen till en början, men leder längre fram till att personalen vågar förändra arbetet till det bättre. De lär sig av sina egna misstag och blir själva delaktiga i ev. misslyckanden. Genom att låta organisationen lära sig av sina misstag får man en stark självständig organisation som själv kan parera ev. produktionsstörningar.
Men det gäller att som chef hela tiden ge tydliga ramar och direktiv för personalen.
Du måste våga släppa på beslut i produktionen, samtidigt som du måste vara beredd att hoppa in och leda din personal på rätt väg vid felaktiga val. Du får aldrig slappna av helt och tro att allt löser sig. Du är ändå högst ansvarig för organisationen och för produktionen inom ditt ansvars område.
Du måste också vara ödmjuk när du ger dig in och tillrättavisar personal. De kan sitta på erfarenheter eller information som lett till deras vägval. Det kan alltså vara ett rätt val de gjort. Detta innebär att du som chef måste ta del av deras syn på saken, sätta dig in i situationen och överväga om de har rätt, innan du styr upp för mycket.
Men om du vågar låta personalen arbeta under frihet med ansvar, så kommer de att tollerera svåra beslut från dig lättare. Om personalen får vara delaktiga i beslut, tollererar de också felaktiga beslut på ett bättre sätt. De kommer att försöka hjälpa dig vid ett felaktigt beslut istället för att låta tiden visa att du hade fel. I en organisation som bygger på delaktighet blir chefen en medlem i denna som värnas av personalen.
Byggs en organisation upp där chefen hela tiden har beslutande rätt, då menar jag att alla beslut skall godkännas av honom eller henne, får man en apatisk organisation. Personalen får inte utrymme att ta egna beslut och börjar förlita sig på att få allt serverat från ledningen. De känner sig understimulerade och förväntar sig att ledningen skall tillse deras behov och visa vägen för deras egen utveckling.
Dessutom så uppkommer lätt små egna enheter med inofficiella ledare bland personalen. Dessa sammanslutningar är stort sett omöjliga att krossa, då de fungerar som en ventil mot alla, enligt deras synsätt, felaktigheter som begåtts mot dem. Medlemmarna inom en enhet stöttar varandra och man får ”murar” mellan olika människor bland den övriga personalen. När väl en sådan sammanslutning uppstått kommer fler att bildas. De som inte passade in i den första gruppen, blev utstraffade eller ej håller med deras ledare, bildar sin egen. Dessa grupperingar har alltså flera funktioner. Främst är det en social gemenskap med likasinnade. Den fungerar som en stöttande familj till dem som känner sig nere, motarbetade, missnöjda, osv. Men den fungerar även som en katalysator där medlemmarna diskuterar de orättvisor som är begånget mot dem. Det som är farligt är när antalet orättvisor anses ge rättighet att fälla någon i ledningen. Då uppstår en stor konflikt. Frågan som måste ställas då är följande: Har de rätt eller finns det en annan sanning?
Till slut har du som chef flera olika grupperingar med olika synsätt men med en sak gemensamt. Missnöje!
Missnöje mot felaktiga beslut som du tagit, bara för att du inte hade hunnit hänga med i utvecklingen av olika anledningar.
Missnöje mot att du som chef låter den ena eller den andra fraktionen göra livet surt för resten av personalen.
Missnöje att du är för fyrkantig och inte kan lyssna på de anställda och deras idéer.
Missnöje att du inte är kapabel din uppgift, eftersom du tar så många felaktiga beslut.
Missnöje att personalen ej får någon utveckling.
Du har hamnat i en återvändsgränd och ditt chefskap fungerar ej.
Det är farligt att som chef inte låta de anställda få vara delaktiga. Detta fungerade under 70-talet, men ej idag. Dagens samhälle bygger på egna val och detta präglar även arbetsklimatet. Vi måste förstå att alla har egna erfarenheter från sitt liv som är användbara i arbetslivet. En chef eller en ledning kan omöjligt kunna allt idag. Utvecklingen inom teknikområdet, ekonomi, personal och ledarskapsområdena går för snabbt idag. Det är omöjligt att hinna vara med överallt. Om du som chef inte kan förstå detta hamnar du lätt i en situation där du får små självgående interna grupper som nöter på varandra och på dig. Detta är i längden ohållbart.
Du måste som chef bygga en atmosfär som möjliggör medbestämmande och delaktighet av dina underställda. Då lyckas du.
Ett utdrag ur Terrorns Marionett,
Författare Örjan Lindström,Luleå
Så här satt vi nu, jag och en arabisk skönhet som helt naturligt genomskådade mig. Kunde känna hennes genomträngande blickar som sakta undersökte alla mina inre organ tills hon stannade vid hjärtat. Hon lade sin lena hand mot min hals och skrattade,
-Får jag ta din puls vännen?
Vad skulle jag svara? Nej borde väl vara rätt om jag ville behålla någon form av värdighet, men det skulle kännas dumt och framför allt ofint. Dessutom hade hon ju redan lagt handen på min hals och den var så underbart varm och len, Handen pulserande och skickade elektriska stötar efter halsen.
-Ja, nog får du det.
Jag försökte säga det så lätt som möjligt. Men det hela lät mest som en hes viskning. Hon strök mig efter halsen och började sakta sjunga en tyst sång på Arabiska. Hjärtat reagerade direkt med att slå dubbelslag. Till en början blev jag rädd, kändes otäckt precis som man kan tänka sig att en hjärtattack skulle kännas. Men rädslan försvann och en värme spred sig genom kroppen som en ljus förnimmelse av en värmande vätska som sakta flödade genom kroppen. Hjärtat lugnade sig snabbt och jag började gäspa okontrollerat och länge. Sakta drog hon undan handen och tystnade. Jag tittade förvånat på henne för det hon nyss gjorde mot mig brukade min mormor göra när jag var orolig som barn. Mitt största minne omkring ”stillninga” som min mormor kallade det, eller ”stilla dig” som det heter på svenska, var när min far låg för döden efter en trafikolycka. Han hade somnat vid ratten på sin timmerbil och tappat kontrollen över ekipaget som tippade ned över en slänt och rakt in i skogen. Där hade träden gjort timmerbilens liv kort. Som tur var kom min morbror efter med lastaren och fick syn på vraket. Han försökte förgäves frigöra min far som låg fastklämd i hytten, men kunde endast komma åt och stoppa de värsta blödningarna. Rätt snart så hade min morbror insett att min far skulle förblöda om han inte fick ut honom och hade börjat ropa efter hjälp av sina förfäder. Samtidigt så högg han med all sin kraft sönder hytten med den stora yxan för att komma åt honom, kopplade kättingar från kranen på lastaren och slet sönder hytten på timmerbilen. Det som räddade pappa var en äldre man som plötsligt kom fram till männen och stämde blodet på min far. Vad han gjorde efter den skogsbilvägen vid den tidpunkten vet ingen, men han fanns där och läste tyst ramsorna och blodet lugnade ned sig. Sen försvann han lika plötsligt som han kommit. Min morbror lyckades till slut få loss pappa som var svårt skadad, lade in honom i lastaren och körde honom till Lycksele sjukhus. Då när pappa låg där på sjukhuset och jag inte kunde lugna ned mig eller bli trygg hos mormor, lade hon handen på min hals och sjöng på samiska. Precis samma känsla som jag fick då som barn hade jag fått av Farahs sång. Jag kände försiktigt på min hals och log försiktigt mot henne, lika bra att erkänna.
-Jo du , jag ber om ursäkt men du påminner mig om en kvinna som jag kände väldigt väl men som tyvärr dog när vi arbetade ihop för flera år sedan.
Hon tittade på mig med sina mörka glasklara ögon och sedan log hon mot mig så där varmt som endast en ärlig själ kan göra och sa med lugnande röst
-Ingen fara, jag känner av dig. Din själ är väldig orolig men dina ögon talar om för mig att du är en god man så jag är inte rädd. Skulle nog vilja säga att jag är smickrad att jag hade sådan påverkan på dig.
Hon sträckte sig efter den ena koppen kaffe samtidigt som hon djupt tittade i mina ögon.
-Du sjöng för mig, vad sjöng du? frågade jag.
Hon sippade försiktigt på det varma kaffet, sänkte ned muggen och höll den varsamt vid sina knän. Hon studerade koppen samtidigt som hon varsamt lät kaffet få springa runt i koppen för att svalas.
-Jag sjöng en ramsa som talade om för din själ att lugna ned sig. Jag kommer från en familj med präster i rakt nedstigande led och lärde mig denna visa av mina föräldrar.
Hon tittade på mig och rättade till den långa hästsvansen genom att lägga den över höger axel. Det mörka håret var en vacker kontrast mot den ljusa inredningen på dörren.
-Jag kan läsa människor men var inte orolig, jag ser inte allt. Därför är jag grymt nyfiken på vem du mötte på vägen?
Jag blev häpen över hennes fråga. Hur kan hon, en helt okänd kvinna se allt detta. Nog för att jag var van att mina släktingar kunde se många saker, men att jag skulle möta en okänd kvinna, dessutom med arabisk bakgrund och en kopia av Amira, som så enkelt genomskådade mig var surrealistisk. Jag funderade ett tag på vad jag skulle berätta och varför jag i så fall skulle berätta detta för en helt okänd kvinna.
-Jo nog mötte jag något, men först vem är du? började jag försiktigt.
– Förlåt, svarade hon, jag har ju inte ens presenterat mig ordentligt
Hon lutade sig tillbaka i sätet och tog en klunk ur kaffet, svalde det sakta och tittade rakt igenom mig.
-Farah Mubarak heter jag, född i Iran och arbetar som ingenjör på Esrange i Kiruna. Jag arbetar som rymdingenjör och arbetar för närvarande med att sammanställa data från våra geologiska sateliter som vi styr från Esrange.
Hon tittade på mig och jag förstod att det nu var min tur. Frågan är bara vad jag skulle berätta för henne.
-Trevligt att träffas Farah, började jag försiktigt. Anders Lindström heter jag, mer känd som Adde. Driver Bengans i Luleå.
-Bengans, är det din bror det?
-Nej, Bengan står för Bengt Lindström, min far. Det var pappa som startade detta åkeri för länge sedan i Lycksele. Han fick hjälp av flera släktingar från mammas sida som alla behövde nytt sätt att förtjäna sitt leverne. Mamma kommer från samisk släkt i rakt nedstigande led men pappa var svensk från Lycksele trakten. Rennäringen blev svår att överleva på så åkeriet startades då man började exploatera skogen hårdare. Så timmerbilar var de första bilarna som åkeriet började med.
Farah tittade intresserad på mig och sippade försiktigt på kaffet. Jag tog själv en klunk och kände hur den beska smaken lekte tafatt med smaklökarna. Den underbara doften av kaffe spred sig i hytten och blandade sig med doften av Farahs exotiska parfym. Jag kände mig otroligt nog tryggare än på länge, även om jag förstod att något hänt min bror så hade mina skyddsänglar skickat flera budbärare under morgonen där Farah säkerligen var en av dem.
-Men du pratade om någon kvinna som du arbetat med där du låg på vägen?
En stöt gick genom mig, var inte beredd på denna fråga. Jag tittade ned på golvet i hytten och försökte samla samla mig. Att åter börja prata om Amira kändes svårt.
-Förlåt, klumpigt av mig. Jag har inget med det att göra, ursäktade sig Farah.
-Det är okej. Hon hette Amira och var från Iran hon med.
Jag brottades med mig själv just nu, skulle jag berätta om mitt tidigare liv som skarpskytt och avslöja att jag hade blod på mina händer eller skulle jag framstå som den vanlige åkeriägaren från Luleå. Jag tog mod till mig, harklade mig och fortsatte.
-Farah, jag har en gång i tiden varit soldat.
Jag tittade upp mot henne för att se hennes reaktion. Men hon verkade endast vänta på att få höra fortsättningen så jag tog mod till mig och fortsatte.
-1995 var jag stationerad i Sarajevo som prickskytt för IFOR. Där träffade jag Amira, en Iransk läkare som arbetade åt Röda korset. Vi blev kära i varandra och planerade för en framtid efter kriget. Hon betydde allt för mig.
Jag tog sakta en klunk av kaffet för att få tillbaka fukten i min mun. Smärtan efter Amira sprängde hårt i bröstet men nu hade jag berättat så pass mycket att jag lika gärna kunde fortsätta.
– Amira var en väldigt duktig kirurg och följde med på många patruller för att snabbt ta hand om offer för prickskyttarna som terroriserade befolkningen. Som medarbetare för Röda korset så var hon och de övriga medarbetarna märkta med stora röda kors som skulle förhindra att de blev skjutna. I alla fall enligt alla konventioner som finns upprättade. Men detta krig bekämpades inte endast av soldater utan även av kriminella. Legosoldater som fullständigt sket i alla konventioner så därför var vår uppgift att skydda Röda korsets medarbetare så att de kunde rädda de som blivit skjutna i Sarajevo. Men denna dag.
Nu gick det inte längre, nu var allt framme från minnets gömda valv. Minnena gjorde fruktansvärt ont och det gick längre inte att hålla tillbaka tårarna som välde upp. Jag tystnade och tittade ned mot golvet, tårarna bildade små blöta fläckar på gummimattan. Plötsligt kände jag en varm hand som tog tag i min högra hand. Jag tittade upp och såg hur Farah sakta höll min högra hand i sin vänstra och försiktigt smekte överdelen av min hand med sin högra. Tårar fyllde även hennes ögon.
-Förlåt Anders, det var inte meningen att göra dig ledsen, jag visste inte..
-Det är okej, det gör ont och du påminner om henne men jag måste leva vidare. Denna dag misslyckades vi med att skydda Röda korset och en prickskytt, förmodligen en legosoldat fällde Amira mitt på gatan i Sarajevo när hon försökte rädda livet på ett litet barn som blivit skjuten. Det var så de gjorde de jävlarna. Först skadesköt de en civil som låg och skrek av smärta på marken. Sen fällde de dem som försökte komma fram och hjälpa den skadade, som fick ligga och förblöda mitt på gatan samtidigt som de fick se hur de som ville hjälpa honom eller henne blev skjutna. Så var kriget i Sarajevo och nu tog de jävlarna Amira ifrån mig.
Farah tittade på mig och strök mig på kinden. Hon lade handen på min panna och började sakta sjunga. Känslan av stillningen sköljde över mig. Det kändes skönt att få prata om händelsen men att prata skulle aldrig ge mig Amira tillbaka.
-Hon är begravd i Iran, det är det enda jag vet.
-Vill du prata mer om henne får du gärna göra det. Jag lyssnar men kan ju aldrig få tillbaka henne. Men däremot kan jag försöka hitta hennes gravplats i Iran om du vill. Jag tror nog det är helt och hållet möjligt att åka dit om du skulle vilja.
Jag tittade upp på henne och nickade till svar.
-Jag skulle vilja besöka henne igen om det är möjligt.
Farah plockade fram ett visitkort ur sin handväska och satte det i visitkorthållaren på instrumentbrädan. Jag torkade tårarna ur ögonen och försökte återfå fattningen.
-Men vad gör en Iransk kvinna av din kaliber här i Sverige egentligen och vad gör du på vägen den här tiden på morgonen?
-Får inte Iranska kvinnor bo själv i Sverige?, frågade hon och tog upp kaffemuggen från mugghållaren.
-Jo, förlåt det var inte så jag menade, men har du din släkt här? Du pratade om präster i Iran.
Hon tog en rejäl klunk av kaffet som nu hade blivit svalare.
-Jag kan inte dricka hett kaffe, nu smakar det bättre.
Hon ställde ned muggen i mugghållaren och fortsatte
-Jag sökte in på Luleå tekniska som rymdingeniör och antogs. Därför flyttade jag till Sverige för att studera. Under min studietid så kom jag i kontakt med Esrange och gjorde mina studier klar med uppsatserna mot Esrange. När jag var nästan klar med studierna så fick jag erbjudande av Rymdbolaget att börja arbeta med dem. Så på den vägen var det. De hjälpte mig med alla visum och handlingar som möjliggjorde att jag fick bosätta mig här. Så nu är jag svensk medborgare och bor för tillfället i Kiruna. Trivs jättebra men längtar ofta hem till Iran förstås.
Jag tittade på henne och funderade vilka drivkrafter som får en att lämna hela sin trygghet och åka till en helt annan kultur för att fortsätta sin karriär.
Utdrag ur Terrorns Marionett,